常聽到身為主管的人，會抱怨底下同事不主動積極、說一動作一動，或是主動但做的方向不如預期，或是不會自我成長等等。有沒有什麼方式可以讓管理的成員能主動承擔任務，定期回報結果，不需要讓管理者定期追進度，若遇到問題會帶解決方案來跟團隊、主管討論呢？
我覺得答案是在「團隊的使命和願景」。
薩提爾冰山理論
薩提爾的冰山理論，認為人的內、外在比例是不對等的，就像冰山一樣，浮在水面上的是非常小的部分，就是外人可以直接看到的「行為」，而水面下由淺而深，分為應對方式、情緒、觀點、期待、渴望、自我共六個內在部分，而外在的行為，則是從最深的自我開始，往上層層堆疊後形成的。
水面上的是外在能簡單觀察到的，而越深的部分是越不容易觀察到，但會大幅影響上層行為的區塊。因此，若要長期的改變一個人的行為（例如自動自發、執行方向等），溝通的方式，必須從下而上。也就是說，從「期待」、「渴望」來溝通，會比從「觀點」、「情緒」來的有效。這裡的期待與渴望，以企業或組織的角度來看，就是所謂的願景與使命了。
使命和願景
那麼使命和願景是什麼呢？簡單的說，願景就是企業和組織認為「美好的未來應該是怎麼樣」，而使命則是企業和組織為「願意全力付出以實現願景的方法」。舉個例子來說，Google 的願景是讓所有人在一次點擊中取得世界上的各種資訊1 ，而使命是匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠2。
或是以台積電為例：
願景：成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。
使命：作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者。
因此願景和使命會有兩個重要的特性：
緊密結合、互為支撐：願景支撐著在完成使命的過程中，讓團隊去解決各種困難；完成使命最終會實現願景。
由上而下：通常願景與使命都是創辦人或核心團隊所建立，並由上而下的展開。核心團隊必須要認同願景和使命；不認同願景與使命的同仁，不應該被晉升到核心團隊。晉升的時候除了能力，也需要考慮對於公司的認同強弱。
因此，回到技術團隊的願景和使命上，會承接公司的願景與使命，設定一個技術團隊有能力、有意願達成的使命，最終讓技術團隊在公司內的願景得以實現。例如：
願景：用科技創新商業模式 領導台灣網路科技產業。
使命：提供符合事業需求、恰如其分的技術解決方案。
或是一個資料團隊的使命和願景：
願景：利用資料，提供給使用者更好服務使用體驗。
使命：使用電腦科學演算法，優化公司大規模普遍性問題。
將這個部分寫清楚說明白，認同這個願景並對使命身體力行的同仁，會把團隊的事情當成自己的事，因為他們知道正在成就的事情是自己的志業，而不是公司老闆或股東銀行裡面的一個數字3。
願景和使命確定之後，針對這個願景和使命，我們會定義核心價值觀與策略。之後的幾篇文章繼續和大家一起討論這些議題。
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並不是說報酬不重要。報酬是最低標，如果不能滿足的話根本就不會有人加入。我認為認同願景和使命的員工，不容易因為一點點報酬的增加而跳槽，而會更多的考慮「這件事情是不是我認同的」。
技術管理之三(1)：願景與使命