在組織裡面管理技術的主管，並不會工作第一天就是主管。他也曾經擔任過獨立貢獻者 (Individual Contributor) 的職位，而且非常大的機率是因為他在這個職位上表現優秀而被升到主管的職務上。那麼為什麼許多團隊，都會抱怨主管的決策很爛呢？
這個現象通常是因為主管當了管理者之後，由於管理是一門專業，是需要花時間學習精進的，因此把大部分的時間放在管理這件事上，而技術能力卻停在原地。當世界改變的速度越來越快的時候，要靠一位技術能力停留在舊時代的管理者做出正確的決策，基本上是天方夜譚。若管理者不能或不願意賦權給執行團隊，那麼就會做出「商業上正確，技術上落伍」的決策。
目標同步與賦權
要怎麼改善這個現象呢？我認為有兩件事情特別重要：
目標同步：越高層的人對商業狀況越能掌握，而公司經營要圍繞在商業目的進行，所以目標一定是由上層訂定的。也因為目標由上層訂定，組織的上層必須要認同願景與使命以及核心價值觀，才有可能擬定適合的策略與解決方案。
執行者提出解決方案：確認目標後，高層與基層必須一起坐下來討論，高層說明公司的目標與各種脈絡，與基層一同討論策略，接著由基層提出解決方案。由於基層對於現在的技術較為熟悉，所以由基層提出解決方案，會更接近技術上成本低且可行的方案。
如果有學過 OKR 的話，會發現這其實就是 OKR 的概念，也是軍隊的作戰方法。「將在外，君命有所不受」的前提是由君（長官）定了一個目標，由將（執行者）提出解決方案並執行。當公司成功的時候，不是因為老闆英明神武，也不是因為同仁辛苦加班，而是團隊所有人把目標都當成自己的事情，才達到成功的結果。
如果團隊主管不敢把提出解決方案的權力交給部屬，當主管對於技術熟悉的時候問題不大，但遇到主管不熟悉的領域或是技術改朝換代以後，部屬也很可能不敢做出改變的建議給主管，讓整個團隊一直使用錯誤的方法，反而造成更大的浪費與士氣的損耗。同一批人，在不同的主管下發揮的戰鬥力可能天差地別，很多時候就是主管是否願意賦權。《這是你的船》書中美國海軍的班福特驅逐艦，換了一個艦長之後就成為高績效的團隊，我認為其中關鍵就是「相信團隊會搞定他」。
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