技術管理之三(3)：目標與發展策略

討論完團隊核心價值觀，接下來就是設定目標與發展策略了。通常組織都會有長期目標與短期目標，會經過組織的核心價值觀取捨之後，收斂成 2-3 個項目，再針對這些項目發展策略。

管理學上目標管理的方法有很多種，常見的是 KPI 與 OKR 的方法。我的經驗是，在軟體技術管理這部份，用 OKR 會比較適合。主要的原因是：

1. 軟體的產出不在於時間或是生產資源的投入多寡，很大一部分是靠人才的發想、討論與溝通後產生的。

2. 軟體的變化快，採用 OKR 可以再不更改目標與衡量指標的方式下，動態調整達成目標的手段，避免「時代變了而工具或方法無法改變」的問題。

技術部門承接公司的目標，找出關鍵的績效結果指標後，接著便是擬定策略來協助公司達標。通常技術管理的策略可分為「事」與「人」的策略。

• 事的策略：根據公司目標，提出適當的方法、需要建置的系統等來支撐組織完成目標。舉例來說，如果公司的目標是媒體事業的營收要增加，而關鍵結果為流量增加 20%，那麼技術策略可能就是提升服務反應的速度，或是降低使用者跳離率等。
  上週談的與時俱進的架構選擇也是一種策略，適用在公司需要推出新產品，或是需要開拓新的客戶的時候，我會採取的技術策略。

• 人的策略：包含招募的策略、團隊組成的策略以及外包的策略等。人的策略會跟公司目標與資源（白話說就是公司有多少錢）有關。舉例來說，要達成公司目標，可能會需要 APP 工程師或 AI 工程師；從市場上找符合所需職能，且略懂這個技能的人，當然會比現有的人去學習來的快。或是這個事情用外包的方案，能更快的達到效果，成本更低，那麼可能會選擇外包開發。

分享一個我之前的經驗。公司需要開發一個新的產品A，核心的功能內部團段已經開發了，但缺少一個介面可以讓管理人員方便的操作與經營，所有的經營行為都必須透過工程師來操作進行。在此同時，內部的團隊正忙於一個新服務B的上線，因此暫時沒有餘力來製作這個介面。這時候有兩個選項：

1. 新服務上線後，回頭來開發管理的介面

2. 將管理介面外包給其他單位開發

經過評估後，產品A的管理介面若提前上線，可以讓公司節省許多經營上的成本，解放工程師的時間讓他們投入服務B的開發¹，讓兩邊的速度都可以提升。經過評估後，整個案子的效益（扣掉外包的成本）可以超過 50 萬元以上，因此外包會是一個很好槓桿效益的手段。

競爭策略的擬定

著名經濟學家麥可·波特在1996年提出競爭策略這個概念。波特認為，競爭策略就是「大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標，和自己競爭，而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」

也因此，競爭策略的核心思想，就是創造一個無可取代的地位。任何競爭者，沒有辦法在同樣的地方，或者用同樣的方法與你競爭，公司才能長期獲得成功。這個概念，與中國樊登讀書的創辦人樊登在《低風險創業》一書中提到的「秘密是最好的抗風險武器」的觀念是相同的。樊登在書中提到了六種好秘密：

1. 資源

2. 科技

3. 運營能力

4. 品牌口碑

5. 價格

6. 用戶

其中「科技」便是技術策略擬定的重點。透過選擇適合的技術解決方案，可以讓達成目標的路程既快、又好，團隊也能開心。更長期來看，能夠建築「技術壁壘」，例如高流量高併發的處理、高頻交易核心，或是收集夠多資料以進行機器學習等，會讓其他競爭整無法在同樣的技術領域，或是用同樣的技術方法來競爭，進而達成公司營運上的優勢。

因此，了解自己組織的優勢，針對未來的目標規劃技術的藍圖，以確保公司長期與其他公司上的競爭能取得優勢，是一個合格的技術領導者所需的重要能力。

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1. 外包還是需要跟內部工程師溝通，所以不會完全不需要內部資源，但可以節省很多，或是讓關鍵的人手能空下來（例如可以安排技術主管/架構師跟外包對）。另外外包管理也是一個專業的技能，之後有機會再來跟大家分享。