如何管人是技術管理的一個專業項目，是需要大量學習、練習之後才能有好的成果。
我認為管人主要有四個面向需要注意：面試、報到、培育、工作績效評估（晉升＆淘汰），今天想跟大家分享淘汰（績效改善）這件事。
績效改善
績效改善，通常是在定期的績效評估後，對績效未達預期的同仁進行的計畫。雖然常常有人說績效改善就是要請他走人的意思，但我不這樣認為。因為績效是隨時在改善的（即使是很優秀的同仁，也是需要透過持續學習而改善自己的績效）。我們想要的結果是績效改善達到預期，而不是不達預期而必須做工作調整。
績效改善的時機
我認為績效改善的時機有二：
同仁的績效表現不達到現在這個職務的最低標準。
由於世界變化越來越快，即使是同一個職務，要求的標準也隨時間不斷在改變。舉例來說，15年前我的第一份工作是網站資料中心的工程師，主要負責實體機房與主機的維護與架構。這段時間雲端技術發展快速，因此同樣是網站維運的工程師，對於雲端技術的技能也成為現今這個職務上的最低標準之一。
同仁的績效表現有逐漸下滑的趨勢
有些公司有末位淘汰的制度，會把團隊中績效落後的人放入改善名單內，但我覺得這個制度並不適合所有的公司（有它能執行的前提在）。
另外也有公司有類似大學教授，必須要升等到副教授才能留任的制度，規定必須在一定時間（例如說三年）升任到較高的職級才能留任。這個我認為是一個蠻適合的方式，可以更長期的評估一位工程師在組織內是否能持續貢獻，也讓同仁能更了解並認同公司的價值觀（不認同的可能就會選擇離開）。不過在台灣，因為有資遣費的制度，所以這樣的升等留任制會有個人利益與團隊利益不一致的狀況，我覺得不適合採用這個制度。
績效改善的方法
當同仁進入績效改善的流程中時，直屬主管需要明確的告知目前評估的狀況，以及依照職務說明書，需要達到的績效標準與時程。通常時程不會超過三個月。主管與同仁接著討論出要達到這個績效標準，需要的行動方案與時程（里程碑），以及所需要的協助。最後將這些資訊紀錄在表單上，雙方簽名後留存。範例表單如下：
接著就如同一般的績效評估流程，根據這個計畫進入PDCA循環，持續執行與改善。
績效改善的結果
如果經過了績效改善的流程，同仁的績效表現已經不屬於績效改善的時機中的兩個狀況的時候，那表示這位同仁經過改善，已經適任原職，那麼就持續下去即可。但如果經過了流程，仍然還是同樣的狀況，那可能有以下的方式處理：
資遣
延長績效改善計畫
轉任他職（若評估是因為現職不適合，但有適合的其他職務可以作）
實務上通常都是資遣，因為如果這位同仁自己已經有工作力不從心的感覺，在平常與主管討論的時候應該就會討論到並做出對應，而不會真的等到績效表現不滿足最低標準的時候再來處理。真的到了這個地步，我覺得主管和同仁之間的溝通一定有很大的問題，反而是要花時間來處理這個部分才對。
績效改善最主要的目的不是要讓同仁離開，而是用一個比較制度化的方式來協助未達預期的同仁儘快改善以達到職務上的標準。當然為了要符合當地勞動法令，有白紙黑字的紀錄對於公司會比較有保障，但其實雙方都不希望走到這一步才對。
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