技術管理之一(5):晉升

  
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如何管人是技術管理的一個專業項目,是需要大量學習、練習之後才能有好的成果。
我認為管人主要有四個面向需要注意:面試、報到、培育、工作績效評估(晉升&淘汰),今天想跟大家分享晉升這件事。

晉升的原則

有的公司會把晉升和績效考核綁在一起,例如設定需要績效在前50%才能晉升。我覺得這樣的原則並不適合工程師。當然,晉升要有一定的績效門檻,但績效在後面的同仁並不表示他不適合這個職務,也因此需要有晉升的管道。而績效在前面的同仁,可能也沒有滿足下一個等級的職務需求,他可能除了績效的量化指標外,也還需要投入更多在績效的質化指標或者是非績效的指標上(例如說在公司內的影響力)。

我覺得比較適合工程師晉升的原則是,當同仁表現出的技術能力與軟技能已經滿足下一等級的職務需求時,就可以把同仁放入晉升的流程內。例如說工程師晉升到資深工程師,就像是面試資深工程師一樣,需要滿足資深工程師的職務需求,才能成功升級到資深工程師的職稱。

職等與職稱

所以,通常組織會有一個職等職級表,對應到職稱。他長得可能像1

而每個職等都會有他對應的職務需求,例如職等2的工程師可能是:

我根據團隊與資深同仁的指導,能在有商業價值的時間內交付可以馬上使用的產品。

而職等5的資深工程師可能是:

我提供符合商業需求的技術解決方案給團隊,並給予3位以上資淺的工程師們合適的指導,協助他們定義產品規格與需求。

根據這些定義,就可以知道同仁是否滿足下一等級的職務需求,也因此知道是否能進入了晉升的流程。要作這個定義表格其實是需要知道組織未來需要的人才需求才行,因此可能會在稍微大一點的組織才會有比較完整的定義。像 Dropbox 就有公開他們的定義,稱之為 Engineer Career Framework。小組織相對來講比較難,但我認為還是要簡單的定義(也許不需要那麼多職等或職稱),才能讓同仁對於未來的發展有目標可尋。

通常大組織的晉升流程中,可能還會有一個晉升委員會2的設置,是用來審查這位同仁是否真的滿足這些等級的職務需求,也確認同仁的價值觀認同是否與公司相符。因此,我認為晉升還有另一個意義,就是找出組織中認同公司價值觀的員工,並強化這些員工的影響力。畢竟,只要大家齊心往同一個方向,往往比團隊中有很厲害的個人但方向不同的組織,產生出更優秀的結果。

晉升就是加薪?

那麼,晉升後是否伴隨著加薪呢?我認為加薪和晉升可能不是完全等價的事情。誠然當能力提升到下一個階段,薪資也會隨著提升,但也有可能現在的整體市場上,這樣的能力與負責的事情所對應的薪資結構也有一些變動。

所以,有可能因為整個產業中這樣的職務薪資普遍提升,即使沒有達到晉升條件,卻提升同仁的薪資,讓整體薪資維持相當的競爭力;也有可能因為產業中職務薪資沒有普遍提升,即使績效良好的同仁也不會調整薪資,晉升的同仁也僅根據下個層級的薪資結構作對應調整。

那績效良好的同仁沒有調整薪資,怎麼獎勵呢?我認為這應該是由公司當下的營運狀況來分發獎勵(獎金或分紅等),以實質激勵員工。

晉升是讓同仁知道他的能力已經達到下一個階級標準的訊號,也是組織中擢升認同公司價值觀同仁的一個管理手段,因此晉升選擇的人選是相當重要的,需要更嚴謹的面對;也需要讓同仁知道他為了下一個階級,還需要加強與改善的事情,這樣整個組織才能持續進步與成長。


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1

像這個表格,隱含的意思就是要求需要有管理專案的經驗才能晉升成架構師。

2

委員會的成員可能包括直屬主管、合作部門的主管或同仁、人資同事與高階主管等。