技術管理之一(3):管人(培育篇)

  
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如何管人是技術管理的一個專業項目,是需要大量學習、練習之後才能有好的成果。

我認為管人主要有四個面向需要注意:面試、報到、培育、工作績效評估(晉升&淘汰),今天想跟大家分享培育這件事。

培育

當同事報到後,熟悉環境後開始進入日常的工作中,在這個時候通常主管除了團隊人員的帶領之外,還有平常工作上的安排(管事)的部分,這篇文章會專注在討論人員的帶領,管事的部分留待之後再跟大家分享。

我認為工程師團隊的培育主要有兩個重點:技術能力團隊帶領能力。技術能力包括軟體開發的相關技能,像是各種開發工具的使用、單元測試、持續整合與佈署等等,這些技能的部分,我會認為需要的一個特質是「持續學習」,也就是在繁重的工作當中,仍然能夠自我要求,撥出時間來學習。我自己常用的作法有:

  1. 在團隊例會中,要求輪流分享(教別人是有效的學習方法)

  2. 舉辦讀書會

  3. 推廣參加國內外研討會

工程師通常比較內向,不太愛上台出風頭,一開始我會用比較簡單、非正式的形式,讓大家分享工作上遇到的問題與解法,等大家熟悉了之後,再慢慢的把標準提高,變成一個比較正式的、有準備投影片與預演的分享。不過仍然不是所有的工程師都能作很正式的分享,我覺得讓大家持續學習的目的有達到就好。

團隊帶領能力,則是工程師晉升的一個重要能力。由於軟體開發都是團隊作戰,當一個工程師在團隊的影響力大,則他對於軟體開發的影響力也夠大,因此培育能影響團隊的工程師,讓團隊往好的方向前進,是放大整個團隊戰力最關鍵的一點。工程師的職涯不是一定要轉成主管職,但一個有影響力的工程師,一定也是一個好的團隊引領者,能夠在開發的過程中影響團隊。

對於已經有 1~2 年經驗的績優工程師,我會讓他試著擔任新進同事的Mentor(非正式領導)。他對於新同事沒有績效考核的權力,但必須負責協助新同事,讓他的績效表現能通過試用期的考核。我會在這段期間觀察他和新同事之間的互動,並定期回饋給Mentor。

我的經驗是蠻多工程師會在這個階段撞牆的。因為自己表現優秀的人,通常很難理解為什麼其他人不能達到自己的標準,因此會產生挫折感。這需要主管在定期的 1-on-1 中,引導工程師走出這個挫折感,協助他分析Mentee無法達標的原因,讓他跟Mentee一同解決。

1-on-1 是很有效的管理手段,之後會有一篇專文來討論。

商業思維

最後是我覺得培育工程師最重要的事情:「商業思維」。Gipi 之前曾經分享過,技術人學商業是比其他商業人學技術更簡單的事情。而且學了商業之後,工程師在討論的價值就可以跟營收單位(Sales、BD)接軌,在溝通上的落差會更小,降低溝通浪費後,公司整體的效益與迭代的速度都能夠提高很多。

我覺得要入門商業思維,比較簡單的方式是 Business Model Canvas(商業模式畫布)。因為商業本質上是價值的交換,所以要釐清的永遠是公司可以提供什麼價值給客戶。同理,公司付工程師薪水不是為了技術,而是這些技術所創造的價值。讓團隊花點時間搞清楚他們的薪水怎麼來,然後找到工程師最能著力的點,就能夠槓桿出更大的價值。


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