如何管人是技術管理的一個專業項目，是需要大量學習、練習之後才能有好的成果。
我認為管人主要有四個面向需要注意：面試、報到、培育、工作績效評估（晉升＆淘汰），今天想跟大家分享培育這件事。
培育
當同事報到後，熟悉環境後開始進入日常的工作中，在這個時候通常主管除了團隊人員的帶領之外，還有平常工作上的安排（管事）的部分，這篇文章會專注在討論人員的帶領，管事的部分留待之後再跟大家分享。
我認為工程師團隊的培育主要有兩個重點：技術能力與團隊帶領能力。技術能力包括軟體開發的相關技能，像是各種開發工具的使用、單元測試、持續整合與佈署等等，這些技能的部分，我會認為需要的一個特質是「持續學習」，也就是在繁重的工作當中，仍然能夠自我要求，撥出時間來學習。我自己常用的作法有：
在團隊例會中，要求輪流分享（教別人是有效的學習方法）
舉辦讀書會
推廣參加國內外研討會
工程師通常比較內向，不太愛上台出風頭，一開始我會用比較簡單、非正式的形式，讓大家分享工作上遇到的問題與解法，等大家熟悉了之後，再慢慢的把標準提高，變成一個比較正式的、有準備投影片與預演的分享。不過仍然不是所有的工程師都能作很正式的分享，我覺得讓大家持續學習的目的有達到就好。
團隊帶領能力，則是工程師晉升的一個重要能力。由於軟體開發都是團隊作戰，當一個工程師在團隊的影響力大，則他對於軟體開發的影響力也夠大，因此培育能影響團隊的工程師，讓團隊往好的方向前進，是放大整個團隊戰力最關鍵的一點。工程師的職涯不是一定要轉成主管職，但一個有影響力的工程師，一定也是一個好的團隊引領者，能夠在開發的過程中影響團隊。
對於已經有 1~2 年經驗的績優工程師，我會讓他試著擔任新進同事的Mentor（非正式領導）。他對於新同事沒有績效考核的權力，但必須負責協助新同事，讓他的績效表現能通過試用期的考核。我會在這段期間觀察他和新同事之間的互動，並定期回饋給Mentor。
我的經驗是蠻多工程師會在這個階段撞牆的。因為自己表現優秀的人，通常很難理解為什麼其他人不能達到自己的標準，因此會產生挫折感。這需要主管在定期的 1-on-1 中，引導工程師走出這個挫折感，協助他分析Mentee無法達標的原因，讓他跟Mentee一同解決。
1-on-1 是很有效的管理手段，之後會有一篇專文來討論。
商業思維
最後是我覺得培育工程師最重要的事情：「商業思維」。Gipi 之前曾經分享過，技術人學商業是比其他商業人學技術更簡單的事情。而且學了商業之後，工程師在討論的價值就可以跟營收單位（Sales、BD）接軌，在溝通上的落差會更小，降低溝通浪費後，公司整體的效益與迭代的速度都能夠提高很多。
我覺得要入門商業思維，比較簡單的方式是 Business Model Canvas（商業模式畫布）。因為商業本質上是價值的交換，所以要釐清的永遠是公司可以提供什麼價值給客戶。同理，公司付工程師薪水不是為了技術，而是這些技術所創造的價值。讓團隊花點時間搞清楚他們的薪水怎麼來，然後找到工程師最能著力的點，就能夠槓桿出更大的價值。
接下來，固定每週一會推出一篇技術管理相關文章。如果你有興趣，歡迎留下 Email 來訂閱電子報喔！
技術管理之一(3)：管人（培育篇）