技術管理閒聊：雙軌主管

通常在講到管理的雙軌制，是指職業生涯（Career Path）的雙軌，也就是在同仁職涯發展時，分為專業職和管理職兩種。不過這次我想討論的是管理方式的雙軌，也就是「人員管理者」和「工作管理者」的概念。

在VUCA變化快速的時代，一個主管要負責的面向變得非常的多元。主管除了要在專業技能上持續進步以外，還要在人員心理、組織目標、財務、法務等各種面向都有涉獵，更不要說專案管理與對外溝通能力了。因此，很多主管都有疲於奔命的感覺，更不要說當遇到目標衝突的時候，需要討論並釐清目標了。

技術管理之一(5)：晉升

在軟體這個領域，人員管理與工作管理，我認為是兩個不太一樣的面向。在《晉升》這篇文章內，我提到了「專案管理職」的概念，把人員管理與工作管理分成兩個角色，地位相等，互相密切協調。

團隊管理職與專案管理職

這樣的「雙主管」管理模式，有以下的特點：

1. 領導的組織不同：團隊管理者領導的是一個相似技能的團隊，例如同樣是軟體工程師，或是同樣是視覺設計師；工作（專案）管理者領導的是一個全功能（Full-functional）的團隊，包含內部員工與外包商。

2. 負責的範疇不同：團隊管理者負責「人」的各種能力、包含招募、考核、升遷與調動，協助同仁作職涯規劃，需要負責人事預算；工作管理者負責工作的設計、計畫與分配，也包含專案預算（成本與收益）。

3. 團隊組成策略不同：團隊管理者根據組織的需求，到市場上尋求適合（包含技能與文化）的人，並透過訓練來提升人的技能；工作管理者到各個團隊說明專案計畫，並爭取優秀同仁加入專案團隊。

4. 績效評估的方式不同：團隊管理者評估的是能力，而工作管理者評估的是在專案內的成功與否。能力提升是讓同仁持續成長的重點，而專案成功則是讓公司能持續成長或成功。

透過將傳統主管的職責一分為二，除了降低主管的負擔，讓一樣是人的主管可以專注在一個方面把工作做好以外，也讓團隊有更多不同面向的輸入，能激發團隊學習與成長的動能。

不過我認為雙軌主管也不會適合所有的情形。不適合的狀況例如：

1. 組織小，團隊裡每個人都承擔一些管理的職責

2. 公司工作性質穩定不會有太大的變化：已經固化的流程是效率最高的，重複作已知的事情就能讓公司繼續成長，所以 Don’t fix it if it ain’t broke.

相對傳統的管理模式，雙主管的方式還是一個嘗試中的方法。員工多達三萬多人的澳洲電信（Telstra）正引入嘗試中，後續的成效還可以再好好觀察。

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