技術管理閒聊:雙軌主管
通常在講到管理的雙軌制,是指職業生涯(Career Path)的雙軌,也就是在同仁職涯發展時,分為專業職和管理職兩種。不過這次我想討論的是管理方式的雙軌,也就是「人員管理者」和「工作管理者」的概念。
在VUCA變化快速的時代,一個主管要負責的面向變得非常的多元。主管除了要在專業技能上持續進步以外,還要在人員心理、組織目標、財務、法務等各種面向都有涉獵,更不要說專案管理與對外溝通能力了。因此,很多主管都有疲於奔命的感覺,更不要說當遇到目標衝突的時候,需要討論並釐清目標了。
在軟體這個領域,人員管理與工作管理,我認為是兩個不太一樣的面向。在《晉升》這篇文章內,我提到了「專案管理職」的概念,把人員管理與工作管理分成兩個角色,地位相等,互相密切協調。
這樣的「雙主管」管理模式,有以下的特點:
領導的組織不同:團隊管理者領導的是一個相似技能的團隊,例如同樣是軟體工程師,或是同樣是視覺設計師;工作(專案)管理者領導的是一個全功能(Full-functional)的團隊,包含內部員工與外包商。
負責的範疇不同:團隊管理者負責「人」的各種能力、包含招募、考核、升遷與調動,協助同仁作職涯規劃,需要負責人事預算;工作管理者負責工作的設計、計畫與分配,也包含專案預算(成本與收益)。
團隊組成策略不同:團隊管理者根據組織的需求,到市場上尋求適合(包含技能與文化)的人,並透過訓練來提升人的技能;工作管理者到各個團隊說明專案計畫,並爭取優秀同仁加入專案團隊。
績效評估的方式不同:團隊管理者評估的是能力,而工作管理者評估的是在專案內的成功與否。能力提升是讓同仁持續成長的重點,而專案成功則是讓公司能持續成長或成功。
透過將傳統主管的職責一分為二,除了降低主管的負擔,讓一樣是人的主管可以專注在一個方面把工作做好以外,也讓團隊有更多不同面向的輸入,能激發團隊學習與成長的動能。
不過我認為雙軌主管也不會適合所有的情形。不適合的狀況例如:
組織小,團隊裡每個人都承擔一些管理的職責
公司工作性質穩定不會有太大的變化:已經固化的流程是效率最高的,重複作已知的事情就能讓公司繼續成長,所以 Don’t fix it if it ain’t broke.
相對傳統的管理模式,雙主管的方式還是一個嘗試中的方法。員工多達三萬多人的澳洲電信(Telstra)正引入嘗試中,後續的成效還可以再好好觀察。
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