技術管理閒聊：如何用比自己厲害的人

今天想跟大家談談在管理上一定且應該要遇到的狀況：領導專業知識比自己厲害的人。

主管一定要是團隊裡面技術最厲害的人嗎？通常在台灣，是因為工程師技術做的不錯，才被升到管理職（我也是這樣）。但可能會因為團隊的擴充，所以需要招募跨領域的好手來團隊，主管當然不可能對該領域非常熟悉；或是因為產品的優化改善，需要招募同領域更厲害的同仁進入團隊，這樣也會需要領導專業知識比自己厲害的人。

關於領導這些人，我有幾個建議：

1. 承認這些人專業知識比較厲害，並且樂於授權、請教對方：專業人士都希望受到尊重，而最好的尊重就是承認他們在專業上的成就。所以不要太愛面子，專業的部分就交給他們，請他們多提出解決方案。

2. 掌握願景與使命，確認目標、協助擬定策略：這通常是專業人士比較不擅長的地方；他們擅長實作，也可能了解團隊願景，但對於目標的掌握可能沒有主管清楚，因此討論策略的時候，可能會落入戰術的地方，做了過度設計。這時主管的價值就是幫忙團隊把這些東西釐清，這也是主管本來就該做的事情。

3. 爭取資源：確認團隊需要的資源，並協助準備或向上爭取，搬開往目標路上的石頭，協助團隊完成工作。

4. 相信團隊，給予信任與空間：有時候團隊會卡住，這時不需要很快介入，相信他們是專業的，對他們有期待才會有期待的結果發生。

5. 專業職涯規劃：這點很多專業人士是沒有想過的，站在同仁的角度想，如何可以提升他的價值以得到更高的地位或收入，會是主管的功課。

6. 跳出框架思考：因為專業有可能限制思考範圍（所謂手裡有錘子，看什麼都是釘子），如果能協助跳出框架，可以用更有效或更簡單的方式來解決問題。

另外，管理者當然也需要在專業上持續成長，維持對技術的敏銳程度，甚至持續動手作一些 POC 或是長期需要解決的問題。我自己即使做了快要 10 年的管理職，現在仍然還是會動手寫程式；我也認識從工程師做到總經理的前輩，現在也仍然維持寫程式的習慣，而且很擅長作 POC。

主管的專業技能不該是團隊的天花板，所以主管一定要學會用專業技能比自己厲害的人，而且要協助他們成長，這群人才有可能在團隊裡面留的夠久，甚至成為主管的接班人。

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