下週回鄉掃墓，暫停出刊一次。
最近有個創業老闆問我這個問題：「要怎麼找到有經驗又好溝通的技術管理者？」聽到這個問題的當下，我並沒有直接回答這個問題，而是反問他「你覺得為什麼需要有經驗又好溝通？」於是他告訴我，他之前晉升了一位工程師成為管理者，但因為沒有經驗所以管理不到位，後來找了外部的管理者但又對內部不夠了解，但他又希望外部管理者能儘快做出成績，所以造成團隊的出走潮。
於是，我又問了一個問題：「你會期待一個剛畢業的資訊科系學生，兩周就能夠熟悉公司的商業邏輯嗎？」他搖搖頭。我看他還是有點不明白的樣子，就再說明：「如果你不期待剛畢業的學生馬上就熟悉商業邏輯，那也不應該期待剛升上主管位置的工程師馬上就會管理。」這位老闆馬上就懂了。
於是我又繼續說明：「其實學習這件事，一定會需要時間。有的人學得比較快，而有的人需要外部的協助（例如去上課）。當要讓同仁儘快上手的時候，除了一定要做的釐清目標以外，教育訓練一定要到位，因為這可以大幅降低摸索和試誤的時間和成本。同樣的，如果是外人要融入內部，一定要有內部願意帶他的人，這個人可以由老闆安排也可以由新人觀察後選擇，這樣速度才會快。」
其實道理說完很簡單，「凡事豫則立，不豫則廢」。不過若問的問題像老闆原本問的那樣，其實是一個無解的問題。沒有人一生下來天生就很會管理，也沒有空降的主管馬上就能進入狀況。所以這個問題的本質是「要用什麼方法，能協助管理者加快上手的速度。」
通常我會用這些方法，來釐清問題的本質：
引起這個問題的原因是什麼？例如管理不到位，是工程師升上主管這個決定之後發生的現象
在類似的狀況中，是不是都發生同樣的問題？例如所有工程師出身的主管，是不是管理都不到位？
如果答案是否定的，那他們有沒有差異？例如有經過主管培訓的工程師，管理到位的比例會比較高。
如果答案是肯定的，那是不是所有的狀況都會造成同樣的問題？例如是不是只有工程師管理不到位，行銷或業務不會。如果是所有狀況都會有同樣問題，那表示這個問題可能暫時沒有解決方法，但解決這個問題的價值很可能非常高。
經過以上四個步驟之後，通常可以釐清問題的本質，把原本一個開放式的問題，換成選擇題。拿著選擇題去請教別人，並且告訴對方之前思考的脈絡，比較容易得到能改變現狀的「行動方案」。也許有些問題沒辦法改成選擇題，但如果有這樣的思考脈絡，也容易讓被回答的人更容易給出好的建議。
回到一開始的問題。如果問題是「如何讓剛升任的主管上手速度加快？」雖然是個開放式的問題，但回答的人會比較能夠提出可行的解決方案，而不需要花時間把問題的本質釐清，因為問問題的人已經知道他的問題的本質了。
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